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項目管理之全局理念

明確項目與企業經營之間的關系。項目管理之企業全局的理念，首先要明確項目服從于企業這一關系。項目是一次性組織和活動，是實現特定目標的一個過程。比如：工程項目就是從策劃、籌建、建設、竣工*后到投產、歸還投資（或投資回收）的一個過程。建筑工程項目是建筑企業戰略實施和文化傳承的重要載體，是建筑企業*直接、*經常和*量的實踐基礎。項目不是企業，項目經理不是法定代表人，只是企業法定代表人委托授權負責某一個項目的代表，必須按照企業管理體制、程序和要求運作，接受企業的統一管理。十幾年的發展實踐證明項目承包制存在一定缺陷，已經不能適應當前形勢的發展了，應實施項目的授權管理和目標考核制度。建立現代企業制度，反映在建筑企業就是要規范項目管理。

明確企業經營的形勢。項目管理服務于企業經營，所以必須明白企業經營的形勢。那么現在企業經營的形勢到底是什么？那就是我們的建筑業競爭正處在一個“成本競爭”的階段。成熟的市場經濟證明，各行業經濟發展都會經歷“產品競爭、成本競爭、品牌競爭”三個循序漸進的階段。在“產品競爭”階段，競爭的重點是制造能力和質量，企業普遍能獲得較高收益；在“成本競爭”階段，企業的制造能力和質量逐漸趨同，競爭的重點是成本和價格優勢，企業收益呈總體下降趨勢；在“品牌競爭”階段，由于成本競爭的淘汰，剩余企業的成本水平趨同，競爭的重點是品牌，普通企業獲得合理收益，品牌企業獲得超額收益。我國建筑業企業正逐步告別“產品競爭”，處在激烈的“成本價格”競爭階段，未來將進入“品牌競爭”的階段。然而，目前我們很多企業對這一形勢認識不足。

明確項目進步的方向。明確了項目服從于企業的關系，明白了企業經營總的形勢，項目管理進步的大方向也就很明了：就是要從生產型向經營型轉變。*，以往企業的收益主要靠投標收益，項目管理的成本較為寬松，項目管理的主要任務就是合格履約，以組織施工生產為主要任務。現在項目市場投標收益很低甚至沒有收益，企業作為一個經濟組織又不可能不賺錢，這時候能否順利完成生產任務已經成為一個基礎任務，比較項目管理能力的關鍵是比誰能在這個過程中省錢和賺錢；第二，評價項目管理能力的標準變了，企業選拔和培養項目管理人才的方向也要變。項目經理只能管生產不行，還必須懂經營會賺錢；第三，管理和技術進步將成為項目經理日常管理鉆研的重點。

項目管理之統籌協調理念

統籌協調的理念就是科學發展觀的具體體現。我們在項目管理上，也有統籌協調的問題。

項目管理要做好三個效益的統籌。一個建設項目，應該實現經濟效益、環境效益和社會效益這三大效益。經濟效益要雙贏，環境效益要兼顧，社會效益要負責。

總目標與階段目標的統籌。建筑工程的項目管理是一個復雜的系統工程，必須依靠科學管理，憑拍腦袋是不行的。尤其是在當前成本競爭條件下，任何一項失誤、浪費、拖延，都應當盡*努力控制消除，即使是以往*有經驗的項目經理也必須事先進行嚴密的策劃部署，不能憑經驗做事，其中要特別重視運籌。同時要把總目標和階段目標的關系弄明白，階段性目標是總目標的保證，既要確定總目標，更要重視階段目標這個關鍵，不然總目標是空的。

現在的管理也要考慮外部的問題，任何一個項目的完成，都不是自己關起門來干的，都是與外部各種力量協作的結果。一個大項目的完成是一個大協作的過程，單位內部各部門間要協作，單位與外部環境間也要協作，包括與業主方、建設單位的協作，與設計部門的協作，與政府有關部門（如政府質量監督、安全監督、市場監督部門）的協作，還有與各種中介組織（如監理公司、造價咨詢公司、審計事務所等）之間的協作。與任何一個部門關系的惡化，都有可能導致項目的失敗，或者說增加管理的阻力或成本。

項目管理之人力資本理念

樹立人力資本理念，就是要特別重視人才的作用，要把人才當作*寶貴的資本。當前條件下，建筑施工企業要著重做好人力資源的工作。人力資源開發是企業的事情，而項目管理是建筑企業經濟活動的關鍵，自然也要把人力資源管理作為項目管理的關鍵，把人力資源開發作為項目管理的重要任務。

重視項目經理的重大作用。項目不是企業，項目管理不是企業管理，但是建筑施工企業的項目管理過程卻類似企業管理，也涉及人、財、物等諸要素資源的優化配置利用，涉及與社會、行業、客戶、政府等諸多外部關系的綜合協調。所以，項目經理崗位至關重要，他不僅是一個人，更是一個群體。要開發人力資源，首先要開發項目經理的人力資源，要加強對項目經理的培訓，使項目經理真正成為具有高尚的職業道德、一定專業知識和實踐經驗，會管理、善管理、敢負責的復合型高層管理人才。

重視發揮專業人才的作用。項目經理是企業履約管理的一個代表，他能否有效發揮作用還取決于企業是否能為他提供資源支持。這其中人力資源是關鍵，包括注冊會計師、注冊建造師、注冊造價師、結構工程師等各類專業人才的支持非常重要。項目經理在項目管理過程中必須特別重視依靠和發揮專業人才的作用，要特別重視培育和培養各類專業人才。

這里還要特別強調專家型人才的作用，尤其是技術專家作用的發揮。這是“成本競爭”的需要，也是逐步向“品牌競爭”過渡的需要。在成本競爭階段，企業要實現比較好的經營效果，*，要具有對接高端市場的能力；第二，能對傳統技術的應用進行創新和優化。這些都需要專家型人才，他們要么掌握和熟悉建筑業*先進和*前沿技術，要么對傳統技術有著高度的熱愛和深厚廣泛的鉆研。有了專家型人才，我們才能在當前日益激烈的成本價格競爭中游刃有余，才能積累形成企業的核心能力，才能逐步確立自己的品牌優勢。

重視強化技工群體的作用。面對建筑企業的技工問題，我們首先要承認農民工在當前不可或缺的地位，技工群體要引起國家和行業的高度重視。過去我們只重視大學生，其實技工群體也是人才，這在中央的有關文件中已非常明確地提出來。企業在農民工問題上要主動，不能等待，誰主動誰就有優勢。而在當前，抓緊管理和技術進步，改善農民工待遇和工作條件，加強培訓的投入，按照雙贏的原則，團結和依靠以農民工為主的操作工人是當務之急。

項目管理之文化致勝理念

真正實踐以人為本的理念。現代企業文化和科學發展觀的根本基點和本質特征都是“以人為本”。“以人為本”簡單說有兩個方面含義，*，做一切事情的宗旨是滿足人的需求。第二，干一切事情都要依靠人。概括地講，具體表現在對內和對外兩個方面，一方面是企業對內不斷滿足員工的需求，另一方面是企業對外以用戶為中心。

堅持貫徹和諧社會的要求。建設和諧社會，表現在企業管理上要創造一個良好的組織氛圍。氛圍對外就是公眾形象，一個企業與眾不同的能持久發展的基礎就是公司的公眾形象，公司的公眾形象是顧客購買偏好的潛在因素之一。如果公眾形象好，顧客就去你那兒，如果公眾形象不好，顧客就不去你那兒，由此只能導致員工失業，企業破產。適應時代、道德、歷史發展規律的先進文化將為企業樹立良好的外部形象，使企業的發展如虎添翼、如龍從云，使企業發展更加充滿活力、富有底蘊。

深入推進學習型組織建設。項目管理也是一個“干中學”的過程、是個創新的過程。終生求知識成為一種準則。人類*有價值的資產是知識，學習能力是一個人的真正看家本領，是人的*特點、人的*長處、人的*智慧、人的*本源。在世界排名前100位的企業中，已有40%的企業正在建設“學習型組織”，很多城市乃至國家也在快速推進“學習型社會”建設。市場是千變萬化的，不管我們做了多少種設想、計劃，但惟有學習的能力是*能夠長久適應市場，爭取企業發展主動權的能力。

項目管理之標準化建設理念

標準化建設的地位和作用。標準在企業管理和項目管理中非常重要。一個企業標準化程度的高低也反映了這個企業管理和技術成熟的程度。一個企業的標準化程度高，那么她的管理和技術就一定較為成熟，她的管理和技術資源的利用體現在生產效率上就一定比較高，同時也有利于社會對這個企業的認知，有利于企業擴大市場占有率。企業的標準化工作，一方面是積極參與國家和行業的標準化制訂，占領行業管理和技術進步的制高點，另一方面是推進和不斷優化企業自己的標準化建設，包括建立行業標準不能涵蓋的企業內部運營標準，也包括針對行業已有的標準建立企業內部實行的更高標準。一個*的企業必須具備這種意識和能力。

推進實施管理體系標準認證。管理體系的標準是標準的重要內容之一，目前各個行業企業普遍在積極推行的是國際標準化組織頒布的有關標準，它需要企業結合實際進一步細化。

社會責任體系，即SA8000。它是國際上制定的企業對勞工、對社會、對環境要負有責任，要有市場經濟與人道主義精神。企業不能輕易違反，這是國際上的一個通行證。

質量管理體系，即ISO9000。它的本質就三句話，在企業管理上該說到的必須說到，說到的必須做到，做到的必須記錄下來。倒過來說，是記錄你所做的，做你所說的，說你應該說的。但是執行起來，大部分企業都沒有做到。

職業安全健康體系，即OHSAS18001。此體系管理職業健康安全問題。

環境管理體系，即ISO14000。包括人的環境、生產的環境，就是施工工地的環境，民工居住地區的環境以及與施工工地周圍相對應的環境。比如說我們過去一說工地，就是“臟、亂、差”，工地就是“臟、亂、差”的代名詞。所以要重視環境管理體系，包括我們的作業環境，生活環境和周圍環境。

其它各種規范標準。管理方面還有其它很多規范標準，比如說施工現場有安全現場管理標準，項目管理有項目管理規范，建設監理有建設監理規范，這是國家頒布的關于管理的標準，這些標準都要很好地貫徹實施。

嚴格遵循技術標準和規范。如果管理標準的執行可以而且應當結合企業的實際進行必要的調整，那么技術性的規范標準如：設計/施工標準、材料/半成品/部件檢驗標準、施工機械/用電等操作規程、工程竣工驗收標準、其它各種類型的技術標準和規范的特點則是具有很強的剛性，可以提高但不能變通降低，必須嚴格遵循技術標準和規范執行。

項目管理之經濟評價理念

項目成本核算與經濟活動分析。項目成本核算與項目經濟活動分析很關鍵。項目經理部要以項目成本核算制為中心，企業要以經營管理為核心。要搞好項目的成本核算，項目經濟活動分析，通過分析找出問題對癥下藥。要做好工程的工作單元分解（WBS）工作，建立企業材料定額，實行限額用料制度。項目是企業經濟效益的源頭，不能大手大腳。

這里值得特別指出的是，我們說的項目成本核算不僅是指項目成本記錄和事后統計，而且更加強調進行項目成本事先核算分析的能力。能否對項目進行事先的成本核算分析，也就是預算編制和優化分析，是評價項目管理能力的一個重要標志。

總之，我們強調的經濟不是施工生產的被動體現，而是用經濟的眼光確定生產的目標，用經濟的標準控制生產的過程，用經濟的尺度評價生產的效果。

確保項目資金的掌握與運用。資金問題是我國建筑工程項目管理的一個大問題，更是項目管理經濟活動的重中之重。大凡是*的企業，他們在項目管理的資金問題上都解決的不錯。他們的經驗有以下幾條：

*，必須確立項目管理的資金運籌責任，項目經理必須承擔資金回收的責任。

第二，要徹底打破建筑企業在資金問題上“理不直、氣不壯”的怯懦思想。很多企業認為，市場競爭這么激烈，人家讓我們有活干就千恩萬謝了，怎么好在資金問題上過多糾纏呢，怎么好逼人太甚呢？看起來這種想法非常“仁義”，非常“負責”，實際上是對自己、對別人、對社會的極端不負責任，*終自己也不會有好的結果。

第三，完美履約，完美服務。當然完美是不容易，但必須有這種精神和追求，并付之以實實在在的行動。我們仔細分析，資金問題突出的企業或項目，經常是基于兩種原因，要么是在投標評審階段就注定如此，明知是火炕還往里跳，要么就是伴隨著履約過程中的種種糾紛和服務缺陷。只要是資金到位，而且履約和服務又真正是優質的能夠讓業主滿意的項目，資金就很少出問題。

項目資源配置方式要經濟。項目資源配置方式，是指項目的人力、物力、財力等各種生產要素資源投入和組合方式。資源配置方式其實是企業管理思想、水平和能力的綜合反映，沒有想法不行，有想法沒執行力也不行。所以要多研究自己的資源配置方式，反過來發現和改進自己管理中存在的問題，*終實現資源配置方式的不斷經濟優化。